La escuela necesita de docentes líderes que guíen a sus colegas, a la comunidad,a los padres, al personal de servicio y, más que nada, a los niños y los jóvenes.
Para constituir ese liderazgo, los líderes tienen que:
1. identificarse con el dolor y las frustraciones cotidianas de los maestros y de sus alumnos.
2. Elaborar una explicación que de sentido a las dificultades y frustraciones.
3. Proponer la visión de una escuela donde tales dificultades y frustraciones se superan.
En la gestión, el liderazgo debe reflejarse en:
– Clima escolar caracterizado por las buenas relaciones. La escuela puede constituir un mundo para los niños y las niñas. Formar parte de su historia, de su vida. Ello es de enorme importancia, en especial cuando el mundo familiar en el que viven los niños y las niñas es iletrado y tiene déficit de aprendizajes básicos.
– Gestión institucional centrada en lo pedagógico. El aprendizaje de los alumnos en el centro de su accionar.
– Proyectos educativos con metas concretas y priorizadas, reglas claras y explícitas, profesionalismo y ética del trabajo, planificación y evaluación,
- Desarrollo profesional docente, compromiso e identidad institucional.
- Las escuelas de calidad son capaces de crear una pedagogía propia, distintiva y singular para los niños que les toca atender.
Los directivos líderes se desenvuelven en tres ámbitos de la vida cotidiana de sus centros:
1) en el ámbito de la comunicación para la acción;
2) en los estados de ánimo del personal, de los alumnos y la comunidad de padres,
3) en el diseño, organización y gestión de planes de diversa índole.
Liderazgo y clima escolar:
Los líderes son personas expertas en observar lo que ocurre con el lenguaje y las emociones humanas. El lenguaje y las emociones son elementos estrechamente vinculados con el “clima escolar”. La creación de climas de confianza es indispensable. Los docentes tienen que ser capaces de motivar a niños, que por diversos motivos han dejado de interesarse en los estudios. La motivación y el entusiasmo de los alumnos están relacionados directamente con la creación de climas de confianza.
Coordinación de acciones
2. Elaborar una explicación que de sentido a las dificultades y frustraciones.
3. Proponer la visión de una escuela donde tales dificultades y frustraciones se superan.
En la gestión, el liderazgo debe reflejarse en:
– Clima escolar caracterizado por las buenas relaciones. La escuela puede constituir un mundo para los niños y las niñas. Formar parte de su historia, de su vida. Ello es de enorme importancia, en especial cuando el mundo familiar en el que viven los niños y las niñas es iletrado y tiene déficit de aprendizajes básicos.
– Gestión institucional centrada en lo pedagógico. El aprendizaje de los alumnos en el centro de su accionar.
– Proyectos educativos con metas concretas y priorizadas, reglas claras y explícitas, profesionalismo y ética del trabajo, planificación y evaluación,
- Desarrollo profesional docente, compromiso e identidad institucional.
- Las escuelas de calidad son capaces de crear una pedagogía propia, distintiva y singular para los niños que les toca atender.
Los directivos líderes se desenvuelven en tres ámbitos de la vida cotidiana de sus centros:
1) en el ámbito de la comunicación para la acción;
2) en los estados de ánimo del personal, de los alumnos y la comunidad de padres,
3) en el diseño, organización y gestión de planes de diversa índole.
Liderazgo y clima escolar:
Los líderes son personas expertas en observar lo que ocurre con el lenguaje y las emociones humanas. El lenguaje y las emociones son elementos estrechamente vinculados con el “clima escolar”. La creación de climas de confianza es indispensable. Los docentes tienen que ser capaces de motivar a niños, que por diversos motivos han dejado de interesarse en los estudios. La motivación y el entusiasmo de los alumnos están relacionados directamente con la creación de climas de confianza.
Coordinación de acciones
La primera tarea que deben enfrentar los directivos es coordinar las acciones de modo impecable para generar confianza. La coordinación de acciones es un asunto lingüístico, se logra con el lenguaje. El lenguaje no es simplemente “información” o “mensaje”. El lenguaje nos afecta, lo que nos dicen nos provoca emociones, lo que decimos emociona a los demás.
Los directivos lideres deben volverse expertos observadores de las conversaciones que ocurren en el centro escolar, deben ser capaces de hacer conversaciones sabias que lleven a coordinar acciones y que produzcan un clima de confianza. Para crear confianza los lideres deben ser: sabios en escuchar y claros en el decir.
Claros en las peticiones y ofertas y en cumplir las promesas; sabios para juzgar las situaciones y a las personas;
Sabios en hacer las declaraciones que corresponden en el momento oportuno y en el tono adecuado;
Sabios en escuchar las peticiones y ofertas de otros;
Claros en pedir cuentas de las promesas que les han hecho; deben escuchar y aprender de los juicios bien fundados, aun cuando fuesen destructivos, y de considerar las declaraciones de los otros.
Los actos de habla
Los actos del habla revelan la capacidad de construcción de situaciones e interacciones nuevas con el leguaje (capacidad performativa), lo que expresamos y escuchamos para coordinar nuestras acciones con otros a través de peticiones, ofertas o promesas.
Actos de habla fundamentales en el liderazgo escolar:
Peticiones: Son acciones lingüísticas dichas por alguien que expresa a un interlocutor que requiere que produzcan otra acción. La acción solicitada puede ser otro acto del habla destinado a coordinar acciones con terceros o algún tipo de actividad física con objetos. Se debe evitar las peticiones poco claras, enmascaradas o elusivas.
Asimismo, la sabiduría radica en especificar claramente qué se está pidiendo, cómo se quiere la acción siguiente, cuándo o para cuándo se la requiere y, además, verificar que el interlocutor comprendió claramente la petición.
Las peticiones mal formuladas y/o mal entendidas impiden coordinar las acciones.
Ofertas: Hacer ofertas claras señalando de manera precisa qué se ofrece, cuándo y hasta cuándo, en qué condiciones y por cuánto tiempo la oferta es válida. Las ofertas mal hechas o mal entendidas son fuentes de desánimo y conflictos.
Promesas: La promesa es un acto del habla en el cual un orador asegura a su interlocutor que realizará determinadas acciones en el futuro. El respecto de las promesas tiene una gran importancia. El cumplimiento de las promesas posibilita la coordinación de acciones y es la fuente de creación de confianza.
El sabio formulador de promesas especifica qué es lo que promete, para cuándo fija el cumplimiento de la promesa, las condiciones en las que podrá darse por satisfecho el cumplimiento de la promesa. Además, verifica si el interlocutor comprendió a cabalidad lo que se estaba prometiendo y, adicionalmente al momento de cumplir la promesa, debe dar cuenta pública del cumplimiento de la promesa.
Recomendaciones:
- Nunca prometa lo que no puede hacer, no domina o desconoce.
- Preste atención a las emociones. Los seres humanos somos un entrelazado de lenguaje y acción y, en ocasiones, estas nos juegan “malas pasadas”, especialmente cuando se trata de prometer.
- El hacer promesas en medio de aplausos o exaltación del yo es riesgoso.
- También, en medio del miedo, es fácil hacer promesas que no se está en condiciones de cumplir.
-Al igual que en las peticiones y las ofertas, exprese claridad en lo que promete (exactamente qué, evitando cualquier ambigüedad), cuándo cumplirá su promesa (la fecha y cuando las circunstancias lo ameriten, incluso la hora) y cómo, de qué manera, la habrá cumplido.
-Preste especial atención a la escucha de su interlocutor. Es importante asegurarse que el interlocutor entendió perfectamente los términos de su promesa. Las diferentes interpretaciones respecto de lo que se prometió pueden ser causa de litigio. Por lo mismo es prudente poner por escrito y firmar las promesas importantes (mediante contratos, convenios, cartas de acuerdo, etc.) y asegurarse de que haya testigos.
-Anuncie pública y sistemáticamente el cumplimiento de sus promesas. En el liderazgo es de primera importancia mostrar y demostrar que se están cumpliendo de modo sistemático las promesas.
Declaraciones: Las declaraciones son actos de habla imprescindibles para coordinar acciones, dado que abren o cierran los juegos de coordinación de acciones. Las declaraciones son actos del habla enunciadas por alguien que posibilitan coordinar ciertas acciones.
Además de las declaraciones existenciales básicas existen en el lenguaje declaraciones especializadas, que tienen efecto sólo si son dichas por personas a quienes la comunidad otorga autoridad para hacerlas.
Los directores tienen capacidades declarativas inherentes al cargo. Sólo ellos pueden declarar que un alumno es promovido al grado siguiente o que debe repetir de grado. Generalmente, son actos declarativos todos aquellos que requieren rúbrica.
Las declaraciones de liderazgo manifiestan una decisión política, un camino a seguir. Pero lo hacen expresando un estado de ánimo en particular, el estado de ánimo de resolución. Ambos, la manifestación de una decisión, en un estado de ánimo resuelto y expresada por los dirigentes ante una comunidad, serían para nosotros una declaración de liderazgo.
Los líderes deben hacer declaraciones en el momento oportuno: las declaraciones especializadas, correspondientes al rol de directivos y las declaraciones de liderazgo, marcan un camino a seguir con resolución.
Los directivos lideres deben volverse expertos observadores de las conversaciones que ocurren en el centro escolar, deben ser capaces de hacer conversaciones sabias que lleven a coordinar acciones y que produzcan un clima de confianza. Para crear confianza los lideres deben ser: sabios en escuchar y claros en el decir.
Claros en las peticiones y ofertas y en cumplir las promesas; sabios para juzgar las situaciones y a las personas;
Sabios en hacer las declaraciones que corresponden en el momento oportuno y en el tono adecuado;
Sabios en escuchar las peticiones y ofertas de otros;
Claros en pedir cuentas de las promesas que les han hecho; deben escuchar y aprender de los juicios bien fundados, aun cuando fuesen destructivos, y de considerar las declaraciones de los otros.
Los actos de habla
Los actos del habla revelan la capacidad de construcción de situaciones e interacciones nuevas con el leguaje (capacidad performativa), lo que expresamos y escuchamos para coordinar nuestras acciones con otros a través de peticiones, ofertas o promesas.
Actos de habla fundamentales en el liderazgo escolar:
Peticiones: Son acciones lingüísticas dichas por alguien que expresa a un interlocutor que requiere que produzcan otra acción. La acción solicitada puede ser otro acto del habla destinado a coordinar acciones con terceros o algún tipo de actividad física con objetos. Se debe evitar las peticiones poco claras, enmascaradas o elusivas.
Asimismo, la sabiduría radica en especificar claramente qué se está pidiendo, cómo se quiere la acción siguiente, cuándo o para cuándo se la requiere y, además, verificar que el interlocutor comprendió claramente la petición.
Las peticiones mal formuladas y/o mal entendidas impiden coordinar las acciones.
Ofertas: Hacer ofertas claras señalando de manera precisa qué se ofrece, cuándo y hasta cuándo, en qué condiciones y por cuánto tiempo la oferta es válida. Las ofertas mal hechas o mal entendidas son fuentes de desánimo y conflictos.
Promesas: La promesa es un acto del habla en el cual un orador asegura a su interlocutor que realizará determinadas acciones en el futuro. El respecto de las promesas tiene una gran importancia. El cumplimiento de las promesas posibilita la coordinación de acciones y es la fuente de creación de confianza.
El sabio formulador de promesas especifica qué es lo que promete, para cuándo fija el cumplimiento de la promesa, las condiciones en las que podrá darse por satisfecho el cumplimiento de la promesa. Además, verifica si el interlocutor comprendió a cabalidad lo que se estaba prometiendo y, adicionalmente al momento de cumplir la promesa, debe dar cuenta pública del cumplimiento de la promesa.
Recomendaciones:
- Nunca prometa lo que no puede hacer, no domina o desconoce.
- Preste atención a las emociones. Los seres humanos somos un entrelazado de lenguaje y acción y, en ocasiones, estas nos juegan “malas pasadas”, especialmente cuando se trata de prometer.
- El hacer promesas en medio de aplausos o exaltación del yo es riesgoso.
- También, en medio del miedo, es fácil hacer promesas que no se está en condiciones de cumplir.
-Al igual que en las peticiones y las ofertas, exprese claridad en lo que promete (exactamente qué, evitando cualquier ambigüedad), cuándo cumplirá su promesa (la fecha y cuando las circunstancias lo ameriten, incluso la hora) y cómo, de qué manera, la habrá cumplido.
-Preste especial atención a la escucha de su interlocutor. Es importante asegurarse que el interlocutor entendió perfectamente los términos de su promesa. Las diferentes interpretaciones respecto de lo que se prometió pueden ser causa de litigio. Por lo mismo es prudente poner por escrito y firmar las promesas importantes (mediante contratos, convenios, cartas de acuerdo, etc.) y asegurarse de que haya testigos.
-Anuncie pública y sistemáticamente el cumplimiento de sus promesas. En el liderazgo es de primera importancia mostrar y demostrar que se están cumpliendo de modo sistemático las promesas.
Declaraciones: Las declaraciones son actos de habla imprescindibles para coordinar acciones, dado que abren o cierran los juegos de coordinación de acciones. Las declaraciones son actos del habla enunciadas por alguien que posibilitan coordinar ciertas acciones.
Además de las declaraciones existenciales básicas existen en el lenguaje declaraciones especializadas, que tienen efecto sólo si son dichas por personas a quienes la comunidad otorga autoridad para hacerlas.
Los directores tienen capacidades declarativas inherentes al cargo. Sólo ellos pueden declarar que un alumno es promovido al grado siguiente o que debe repetir de grado. Generalmente, son actos declarativos todos aquellos que requieren rúbrica.
Las declaraciones de liderazgo manifiestan una decisión política, un camino a seguir. Pero lo hacen expresando un estado de ánimo en particular, el estado de ánimo de resolución. Ambos, la manifestación de una decisión, en un estado de ánimo resuelto y expresada por los dirigentes ante una comunidad, serían para nosotros una declaración de liderazgo.
Los líderes deben hacer declaraciones en el momento oportuno: las declaraciones especializadas, correspondientes al rol de directivos y las declaraciones de liderazgo, marcan un camino a seguir con resolución.
Por ejemplo, los líderes deben tener la capacidad de decir: “¡basta!”, declarando que terminarán con la educación de mala calidad.
Cuando se declara “basta”, se señala el término de la coordinación de acciones existente y cuando se declara: “vamos a organizarnos para hacerlo mejor”, se declarará abierto un nuevo juego de coordinación de acciones.
En este juego se instalarán conversaciones nuevas que conducirán a que el centro escolar mejore; por ejemplo, conversaciones técnicas y pedagógicas (con tiempos y espacios en la institución, Dado que ese tipo de declaraciones implica distribuciones de tiempos y espacios, al igual que reasignaciones de recursos, deben ser realizadas por quienes legalmente tienen atribuciones para realizar esos movimientos, esto es, los directores y directoras.
Juicios: Son decires mediante los cuales se valora, sopesa, valúa o aprecia una situación, un objeto, una persona o una comunidad de personas. Los juicios afectan nuestras emociones y estados de ánimo con mayor fuerza que los demás actos del habla: nos alegran o nos entristecen; nos abochornan o nos enaltecen. Los seres humanos estamos permanentemente enjuiciando todo lo que vemos.
A los seres humanos se nos ha enseñado desde pequeños, que ciertos dichos significan premios y otros, castigos. La asociación de juicios “positivos” con premios, y de juicios “negativos” con castigos es tan intensa, que provoca en nosotros reacciones emocionales instantáneas. Para la construcción de la confianza y el liderazgo, la sabiduría en hacer y en escuchar juicios es una competencia de primera importancia.
Cuando se declara “basta”, se señala el término de la coordinación de acciones existente y cuando se declara: “vamos a organizarnos para hacerlo mejor”, se declarará abierto un nuevo juego de coordinación de acciones.
En este juego se instalarán conversaciones nuevas que conducirán a que el centro escolar mejore; por ejemplo, conversaciones técnicas y pedagógicas (con tiempos y espacios en la institución, Dado que ese tipo de declaraciones implica distribuciones de tiempos y espacios, al igual que reasignaciones de recursos, deben ser realizadas por quienes legalmente tienen atribuciones para realizar esos movimientos, esto es, los directores y directoras.
Juicios: Son decires mediante los cuales se valora, sopesa, valúa o aprecia una situación, un objeto, una persona o una comunidad de personas. Los juicios afectan nuestras emociones y estados de ánimo con mayor fuerza que los demás actos del habla: nos alegran o nos entristecen; nos abochornan o nos enaltecen. Los seres humanos estamos permanentemente enjuiciando todo lo que vemos.
A los seres humanos se nos ha enseñado desde pequeños, que ciertos dichos significan premios y otros, castigos. La asociación de juicios “positivos” con premios, y de juicios “negativos” con castigos es tan intensa, que provoca en nosotros reacciones emocionales instantáneas. Para la construcción de la confianza y el liderazgo, la sabiduría en hacer y en escuchar juicios es una competencia de primera importancia.
Una primera competencia es tener muy claro que los juicios no son descripciones “objetivas” de lo que está aconteciendo. Dado que todo dicho es expresado por alguien, no hay ninguna posibilidad de que juicio alguno sea “objetivo”. Por ende, nada de lo que se diga es “verdadero” o “falso”. Nadie es dueño de la “verdad” como para que sus juicios sean “verdaderos”.
Los juicios pueden ser fundados cuando se apoyan en evidencias y/o en testigos e infundados cuando no se apoyan en evidencias.
Los juicios pueden ser positivos o negativos, según la emoción o el estado de ánimo que gatillen. Si conducen a alegría, exaltación, buen ánimo, son considerados como positivos por quien los dice y quien los escucha. Si crean tristeza, desánimo, desaliento, pesar, pueden son considerados como negativos por quien los dice y quien los escucha.
En los centros escolares, lo que abre mayores posibilidades de acción no son los juicios “positivos”, son los juicios positivos fundados. Asimismo, los juicios negativos fundados también son importantes, pues pueden ser una importante fuente de mejoría y aprendizaje.
Una de las principales tareas de los líderes es aprender a hacer juicios fundados y a educar a sus organizaciones a escuchar juicios negativos fundados y, superando el desánimo, ver en ellos áreas de debilidad y posibilidades de aprendizaje. Lo que daña a los centros escolares son los juicios negativos y los juicios positivos infundados.
El líder hace juicios fundados remitiéndose estrictamente a un campo de coordinación de acciones preciso y determinado. No hace juicios universales, absolutos o totales. No juzga a una persona, juzga sus actos, sus acciones, no su ser.
En la vida escolar, los estándares normalmente están escritos, son los reglamentos de las escuelas. El cumplimiento de los reglamentos es el estándar mínimo y el más claro. La evidencia tiene que ser igualmente clara. Los libros de registro, los memos, los informes, etc., son su base. Los ámbitos también suelen estar definidos por los reglamentos, tanto para los profesores como para los alumnos.
En suma, la base para realizar juicios por parte de un director líder son los reglamentos o el marco normativo existente para el centro escolar y sus diversos participantes. Sin embargo, cuando el centro escolar está en proceso de cambio, es necesario explicitar y consensuar los nuevos ámbitos de coordinación de acciones o los nuevos estándares con que se juzgarán los diferentes aportes.
Los rumores, infundios y calumnias no pueden ser tolerados, ni menos fomentados por los líderes. Ese tipo de juicios, infundados y anónimos, destruyen a las organizaciones.
Adicionalmente, los líderes evitan hacer juicios negativos en público, a menos que los reglamentos así lo demanden. La fuerza emocional de los juicios es muy grande y el efecto sobre el estado de ánimo del afectado puede ser contraproducente.
En cambio, el líder es pródigo en juicios públicos positivos. A ese tipo de juicios usualmente los denominamos estímulos, y los profesores y demás personal los requieren tanto como los alumnos.
Segunda tarea: La escucha del líder.
Así como los directores son sabios al hacer juicios, también lo son para escuchar los juicios que sus colegas les hacen.
El líder no solamente escucha con atención los juicios negativos fundados, más aún, los solicita. Para el líder, el juicio fundado, por negativo que parezca, es fuente de aprendizaje. Le permite observar áreas de incompetencia.
Los directivos líderes deben promover las conversaciones privadas en las que hay juicios, ya que son imprescindibles en la educación institucional. El líder deben acostumbrar al personal de sus organizaciones a ver de forma cotidiana conversaciones privadas en las que se hacen juicios.
El director, en su oficina o caminando por el patio con algún maestro o maestra, entabla conversaciones en las que hace juicios positivos y negativos fundados. También en esas conversaciones pide juicios fundados acerca de su gestión o sobre las medidas que está tomando.
Esas conversaciones son importantes en tres sentidos:
- En ellas el director pide mejores desempeños a sus colegas en los diversos ámbitos de la vida institucional.
- En ellas el director solicita y escucha los juicios fundados que su personal necesita hacerle.
- Las conversaciones de juicio se vuelvan parte de la vida cotidiana y se realicen sin que produzca conflictos o dramas.
- Cuando en una institución se dicen juicios negativos fundados sin que ello entrañe ningún drama, el director habrá adquirido una valiosa herramienta para la gestión cotidiana.
- Tales conversaciones son privadas, en el sentido que ni la directora ni el afectado van a darlas a conocer a los demás miembros de la institución, a menos que ambos acuerden lo contrario.
Los juicios pueden ser fundados cuando se apoyan en evidencias y/o en testigos e infundados cuando no se apoyan en evidencias.
Los juicios pueden ser positivos o negativos, según la emoción o el estado de ánimo que gatillen. Si conducen a alegría, exaltación, buen ánimo, son considerados como positivos por quien los dice y quien los escucha. Si crean tristeza, desánimo, desaliento, pesar, pueden son considerados como negativos por quien los dice y quien los escucha.
En los centros escolares, lo que abre mayores posibilidades de acción no son los juicios “positivos”, son los juicios positivos fundados. Asimismo, los juicios negativos fundados también son importantes, pues pueden ser una importante fuente de mejoría y aprendizaje.
Una de las principales tareas de los líderes es aprender a hacer juicios fundados y a educar a sus organizaciones a escuchar juicios negativos fundados y, superando el desánimo, ver en ellos áreas de debilidad y posibilidades de aprendizaje. Lo que daña a los centros escolares son los juicios negativos y los juicios positivos infundados.
El líder hace juicios fundados remitiéndose estrictamente a un campo de coordinación de acciones preciso y determinado. No hace juicios universales, absolutos o totales. No juzga a una persona, juzga sus actos, sus acciones, no su ser.
En la vida escolar, los estándares normalmente están escritos, son los reglamentos de las escuelas. El cumplimiento de los reglamentos es el estándar mínimo y el más claro. La evidencia tiene que ser igualmente clara. Los libros de registro, los memos, los informes, etc., son su base. Los ámbitos también suelen estar definidos por los reglamentos, tanto para los profesores como para los alumnos.
En suma, la base para realizar juicios por parte de un director líder son los reglamentos o el marco normativo existente para el centro escolar y sus diversos participantes. Sin embargo, cuando el centro escolar está en proceso de cambio, es necesario explicitar y consensuar los nuevos ámbitos de coordinación de acciones o los nuevos estándares con que se juzgarán los diferentes aportes.
Los rumores, infundios y calumnias no pueden ser tolerados, ni menos fomentados por los líderes. Ese tipo de juicios, infundados y anónimos, destruyen a las organizaciones.
Adicionalmente, los líderes evitan hacer juicios negativos en público, a menos que los reglamentos así lo demanden. La fuerza emocional de los juicios es muy grande y el efecto sobre el estado de ánimo del afectado puede ser contraproducente.
En cambio, el líder es pródigo en juicios públicos positivos. A ese tipo de juicios usualmente los denominamos estímulos, y los profesores y demás personal los requieren tanto como los alumnos.
Segunda tarea: La escucha del líder.
Así como los directores son sabios al hacer juicios, también lo son para escuchar los juicios que sus colegas les hacen.
El líder no solamente escucha con atención los juicios negativos fundados, más aún, los solicita. Para el líder, el juicio fundado, por negativo que parezca, es fuente de aprendizaje. Le permite observar áreas de incompetencia.
Los directivos líderes deben promover las conversaciones privadas en las que hay juicios, ya que son imprescindibles en la educación institucional. El líder deben acostumbrar al personal de sus organizaciones a ver de forma cotidiana conversaciones privadas en las que se hacen juicios.
El director, en su oficina o caminando por el patio con algún maestro o maestra, entabla conversaciones en las que hace juicios positivos y negativos fundados. También en esas conversaciones pide juicios fundados acerca de su gestión o sobre las medidas que está tomando.
Esas conversaciones son importantes en tres sentidos:
- En ellas el director pide mejores desempeños a sus colegas en los diversos ámbitos de la vida institucional.
- En ellas el director solicita y escucha los juicios fundados que su personal necesita hacerle.
- Las conversaciones de juicio se vuelvan parte de la vida cotidiana y se realicen sin que produzca conflictos o dramas.
- Cuando en una institución se dicen juicios negativos fundados sin que ello entrañe ningún drama, el director habrá adquirido una valiosa herramienta para la gestión cotidiana.
- Tales conversaciones son privadas, en el sentido que ni la directora ni el afectado van a darlas a conocer a los demás miembros de la institución, a menos que ambos acuerden lo contrario.
La práctica de hacer y recibir juicios en conversaciones
privadas indican lo siguiente:
- Es adecuado combinar juicios positivos, con juicios negativos, muy bien fundados.
- Los directores con más experiencia recomiendan la combinación de juicios.
- También se recomienda que la conversación se realice aun cuando no haya nada positivo que destacar y que solamente se hagan juicios negativos.
- A la inversa, conversaciones en las que únicamente se van a decir juicios positivos también son indispensables.
En las conversaciones, los juicios deben ser acompañados de peticiones, ofertas, promesas o declaraciones; es decir, a partir de juicios fundados, el líder coordina futuras acciones.
El juicio de los demás es vital para ver lo que no vemos y escuchar lo que no oímos. Es vital para que podamos mejorar nuestro ser y nuestro actuar.
A fin de que un centro escolar alcance altos niveles de calidad en los aprendizajes de sus alumnos, es indispensable la instalación de climas de confianza y sinceridad.
Para ello, el director debe ser impecable en la coordinación de las acciones. Hacer peticiones claras (qué piden, cómo lo piden, para cuándo lo piden) asegurándose que hubo escucha, ofertas claras, promesas claras y que efectivamente se cumplen. Además de que se hicieron declaraciones oportunas y juicios fundados.
El futuro se construye mediante la coordinación de las acciones. Las cosas resultan cuando están bien coordinadas, como en una danza. De esa coordinación deben emerger juicios que le otorgan crédito a los directivos y que abren nuevas posibilidades de acción. Cuando lo que sucede en un centro escolar ocurre como una danza, sin conflictos, casi sin roces, es que se ha ganado la mitad del camino para llegar a ser una escuela de calidad.
El liderazgo se prueba en situaciones complejas, en momentos críticos. Ante ello, los directivos y maestros deben entregar más tiempo y sus mejores esfuerzos, para eso es necesaria una gran motivación compartida por todo el plantel.
El liderazgo trata de cómo lograr que una comunidad humana, entregue sus mayores esfuerzos no por coerción, sino por convicción interna. Lograr eso requiere motivación y la motivación es asunto de liderazgo.
La motivación es un estado de ánimo y, como tal, puede establecerse en una organización mediante el trabajo de sus líderes. Un equipo de docentes y alumnos motivados al aprendizaje puede alcanzar altísimos logros, aun en las
condiciones más difíciles.
De allí la necesidad de que los directores requieran de competencias en el área de las emociones y estados de ánimo, a fin de motivar a sus colegas, a los alumnos y a los demás miembros de las comunidad escolar.
Los directivos deben ser competentes para:
a) crear los climas organizacionales necesarios para generar aprendizajes en condiciones difíciles;
b) lograr el estado de ánimo resuelto para superar crisis derivadas, reconociendo que la comunidad educativa está formada por docentes y directivos, por lo general, desmotivados o pesimistas al momento de iniciar el proceso de cambio hacia una escuela o centro de capacitación de calidad.
c) Este ánimo decidido también debe existir cotidianamente como parte del trabajo diario de diseño de las actividades educativas en el centro y en sus aulas.
En términos pedagógicos, las competencias requeridas en el ámbito de las emociones y los estados de ánimo son las siguientes:
a) capacidad de observación de las emociones que experimentan los miembros del centro
b) capacidad de reconocimiento de los estados de ánimo que vive la organización de modo más permanente,
c) capacidad de cambiar las emociones y los estados de ánimo adversos por situaciones de alta motivación.
Las emociones y los estados de ánimo
Todos experimentamos emociones fuertes de ira, miedo, alegría. En ocasiones nos levantamos de un cierto “humor”, que puede ir cambiando a lo largo del día o que puede permanecer y acompañarnos a lo largo de un período largo de la vida. Con fines explicativos vamos a denominar estados de ánimo a lo que comúnmente denominamos “humor”, insistiendo en su perenne presencia en nuestras vidas.
privadas indican lo siguiente:
- Es adecuado combinar juicios positivos, con juicios negativos, muy bien fundados.
- Los directores con más experiencia recomiendan la combinación de juicios.
- También se recomienda que la conversación se realice aun cuando no haya nada positivo que destacar y que solamente se hagan juicios negativos.
- A la inversa, conversaciones en las que únicamente se van a decir juicios positivos también son indispensables.
En las conversaciones, los juicios deben ser acompañados de peticiones, ofertas, promesas o declaraciones; es decir, a partir de juicios fundados, el líder coordina futuras acciones.
El juicio de los demás es vital para ver lo que no vemos y escuchar lo que no oímos. Es vital para que podamos mejorar nuestro ser y nuestro actuar.
A fin de que un centro escolar alcance altos niveles de calidad en los aprendizajes de sus alumnos, es indispensable la instalación de climas de confianza y sinceridad.
Para ello, el director debe ser impecable en la coordinación de las acciones. Hacer peticiones claras (qué piden, cómo lo piden, para cuándo lo piden) asegurándose que hubo escucha, ofertas claras, promesas claras y que efectivamente se cumplen. Además de que se hicieron declaraciones oportunas y juicios fundados.
El futuro se construye mediante la coordinación de las acciones. Las cosas resultan cuando están bien coordinadas, como en una danza. De esa coordinación deben emerger juicios que le otorgan crédito a los directivos y que abren nuevas posibilidades de acción. Cuando lo que sucede en un centro escolar ocurre como una danza, sin conflictos, casi sin roces, es que se ha ganado la mitad del camino para llegar a ser una escuela de calidad.
El liderazgo se prueba en situaciones complejas, en momentos críticos. Ante ello, los directivos y maestros deben entregar más tiempo y sus mejores esfuerzos, para eso es necesaria una gran motivación compartida por todo el plantel.
El liderazgo trata de cómo lograr que una comunidad humana, entregue sus mayores esfuerzos no por coerción, sino por convicción interna. Lograr eso requiere motivación y la motivación es asunto de liderazgo.
La motivación es un estado de ánimo y, como tal, puede establecerse en una organización mediante el trabajo de sus líderes. Un equipo de docentes y alumnos motivados al aprendizaje puede alcanzar altísimos logros, aun en las
condiciones más difíciles.
De allí la necesidad de que los directores requieran de competencias en el área de las emociones y estados de ánimo, a fin de motivar a sus colegas, a los alumnos y a los demás miembros de las comunidad escolar.
Los directivos deben ser competentes para:
a) crear los climas organizacionales necesarios para generar aprendizajes en condiciones difíciles;
b) lograr el estado de ánimo resuelto para superar crisis derivadas, reconociendo que la comunidad educativa está formada por docentes y directivos, por lo general, desmotivados o pesimistas al momento de iniciar el proceso de cambio hacia una escuela o centro de capacitación de calidad.
c) Este ánimo decidido también debe existir cotidianamente como parte del trabajo diario de diseño de las actividades educativas en el centro y en sus aulas.
En términos pedagógicos, las competencias requeridas en el ámbito de las emociones y los estados de ánimo son las siguientes:
a) capacidad de observación de las emociones que experimentan los miembros del centro
b) capacidad de reconocimiento de los estados de ánimo que vive la organización de modo más permanente,
c) capacidad de cambiar las emociones y los estados de ánimo adversos por situaciones de alta motivación.
Las emociones y los estados de ánimo
Todos experimentamos emociones fuertes de ira, miedo, alegría. En ocasiones nos levantamos de un cierto “humor”, que puede ir cambiando a lo largo del día o que puede permanecer y acompañarnos a lo largo de un período largo de la vida. Con fines explicativos vamos a denominar estados de ánimo a lo que comúnmente denominamos “humor”, insistiendo en su perenne presencia en nuestras vidas.
Los estados de ánimo son parte de las emociones y, siempre estamos viviendo alguno de ellos.
Características de las emociones
Vivimos en el emocionar. Se “cae” o “entra” en emociones. Las emociones “nos poseen”, pues normalmente no las controlamos. Estamos siempre en el emocionar, las emociones forman parte de nuestra corporeidad, de nuestra vida. Son inevitables.
En ocasiones, las emociones son tan intensas que anulan las demás disposiciones humanas y nos sentimos “embargados” por ellas; en consecuencia, nos abren o cierran posibilidades de acción. El estado emocional en el que se encuentra una persona o un colectivo abre o cierra posibilidades de acción.
Las emociones, además de estar permanentemente con nosotros y de abrir o cerrar posibilidades de acción, son contagiosas.
¿Qué son las emociones?
En los seres humanos, los otros son la principal fuente de perturbación emocional, aunque es preciso reconocer que también el paraíso pueden ser los otros. El lenguaje, en los humanos, emociona. Forma una trenza permanente con las emociones.
El liderazgo democrático no invoca a emociones como el miedo, más bien se asemeja a una obra de arte: abre posibilidades a una diversidad de emociones. No invoca, crea situaciones de las que emergen diversas emociones, excluyendo el miedo. No separa, no aleja, sino que incluye: todo aquel que se relaciona de alguna manera con el líder democrático es para él “un legítimo otro en la convivencia”.
Además, un líder con estas características se aleja de la demagogia. Un líder democrático señala que satisfacer las necesidades será posible algún día pero, a diferencia del demagogo, no oculta que las dificultades serán muchas y que posiblemente los frutos no alcancen para todos o que no los verán los miembros de esta generación.
A cambio, en la búsqueda de resolver los problemas, de iniciar el largo camino para salir de las frustraciones y el dolor, el liderazgo democrático ofrece otra cosa: encontrar la dignidad, la solidaridad, el respeto.
El liderazgo democrático en educación señala que la escuela inclusiva y de calidad para todos es posible, aun en las condiciones más adversas. No oculta que, para que esto ocurra, es necesario que los docentes, los alumnos y las alumnas, los padres y madres, los tutores, las demás instituciones de la comunidad tengan por delante trabajo, más trabajo y sólo trabajo.
Sin embargo, el liderazgo democrático ofrecerá encontrar la dignidad personal y profesional a los profesores y las profesoras, una vez iniciado el camino a la educación de calidad para todos.
Al mismo tiempo, los niños, niñas, adolescentes y jóvenes, los padres, madres y tutores, las comunidades, comenzarán a ver a los docentes de otra manera y habrá más respeto por su labor y su presencia.
Emociones y estados de ánimo
Uno de los actos del habla que mayor fuerza emocional tiene son los juicios, pues desde pequeños los asociamos a premios y castigos. Estas afirmaciones nos permiten explicar una distinción central en el liderazgo: la del “estado de ánimo”.
Los estados de ánimo, a diferencia de las emociones que fluyen, que vienen y van, tienden a ser permanentes, a persistir y, por lo tanto, a que de modo más permanente estemos abiertos o cerrados a ciertas posibilidades de acción.
Los estados de ánimo se vuelven más permanentes, porque se constituyen a partir de juicios. En consecuencia, los estados de ánimo se erigen como una disposición emocional asociada a un juicio. Habrá estados de ánimo que abran posibilidades de acción y estados de ánimo que cierren esas posibilidades. Así, el juicio “veo posibilidades para mí en esta situación” se asocia a emociones de apertura a la acción; entramos en un estado de ánimo de ambición que nos mueve a actuar. Por el contrario, el juicio “aquí no se puede hacer nada” conlleva a una disposición emocional que nos resta energía, que nos desalienta, es un estado de ánimo de resignación.
Si a ese juicio, fundado en un alumno por las malas prácticas que observa de sus docentes, con clases improvisadas y rutinarias dictadas desde un manual o un libro y al cual se le suman espacios físicos inadecuados, con aulas sobrepobladas y pobremente ventiladas, entonces se tienen todas las condiciones para que los alumnos y las alumnas aprendan a no aprender, y se dediquen a cualquier otra actividad durante la supuesta clase: dormir, molestar, dibujar monigotes, hacer avioncitos de papel, hablar con sus compañeros; hasta desertar, abandonar.
El juicio “no sé adónde me lleva esto pero me gusta” es parte del ánimo de asombro. Es el estado de ánimo en el que están permanentemente los niños de cuatro y cinco años (antes de ser escolarizados, dicen algunos) y constituye a su vez el punto de partida de otro estado de ánimo, el de motivación por el aprendizaje, expresado como “quiero saber más” y que posibilita, con buenos docentes, que efectivamente se produzcan aprendizajes aun en las peores condiciones.
Estados de ánimo recurrentes en las escuelas latinoamericanas
En las organizaciones humanas tienden a establecerse estados de ánimo que, muchas veces, dependen de la historia de cada miembro de la organización, del modo como ha vivido las oportunidades y limitaciones de su vida laboral en dicha organización, del modo como se le instalan emociones surgidas desde el éxito o el fracaso de la coordinación de acciones que se da en la organización y de la actuación de sus dirigentes. Un director desanimado logra contagiar rápidamente el desánimo a toda la escuela; recuérdese que los estados de ánimo conllevan emociones y juicios y que las emociones son “tan contagiosas como los virus”.
Estados de ánimo recurrentes en las instituciones educativas:
La resignación: Los estados de ánimo, junto con la emoción, conllevan juicios, y los juicios condicionan nuestro actuar. Por ende, la resignación ante las dificultades de aprendizaje de los niños y niñas pobres, el juicio de que “es muy difícil lograr que aprendan…”, lleva a los docentes a tener muy bajas expectativas y, por tanto, a que su propia acción profesional sea de baja calidad.
El docente no prepara las clases, no re-crea las unidades de aprendizaje conforme las necesidades y características de los educandos, no crea su propio material didáctico utilizando recursos del medio, no investiga más sobre los temas, etc. En suma, el juicio de que los niños y niñas no aprenden por su situación personal o familiar conduce a que el propio docente disminuya sus esfuerzos por enseñarle. El resultado, naturalmente, es una profecía auto cumplida: los alumnos no aprenden, más que nada debido a que el docente no enseña.
Los maestros, al observar que los niños no aprenden y atribuirlo a las características de éstos y del medio en que se desenvuelven, viven en el desaliento.
Características de las emociones
Vivimos en el emocionar. Se “cae” o “entra” en emociones. Las emociones “nos poseen”, pues normalmente no las controlamos. Estamos siempre en el emocionar, las emociones forman parte de nuestra corporeidad, de nuestra vida. Son inevitables.
En ocasiones, las emociones son tan intensas que anulan las demás disposiciones humanas y nos sentimos “embargados” por ellas; en consecuencia, nos abren o cierran posibilidades de acción. El estado emocional en el que se encuentra una persona o un colectivo abre o cierra posibilidades de acción.
Las emociones, además de estar permanentemente con nosotros y de abrir o cerrar posibilidades de acción, son contagiosas.
¿Qué son las emociones?
En los seres humanos, los otros son la principal fuente de perturbación emocional, aunque es preciso reconocer que también el paraíso pueden ser los otros. El lenguaje, en los humanos, emociona. Forma una trenza permanente con las emociones.
El liderazgo democrático no invoca a emociones como el miedo, más bien se asemeja a una obra de arte: abre posibilidades a una diversidad de emociones. No invoca, crea situaciones de las que emergen diversas emociones, excluyendo el miedo. No separa, no aleja, sino que incluye: todo aquel que se relaciona de alguna manera con el líder democrático es para él “un legítimo otro en la convivencia”.
Además, un líder con estas características se aleja de la demagogia. Un líder democrático señala que satisfacer las necesidades será posible algún día pero, a diferencia del demagogo, no oculta que las dificultades serán muchas y que posiblemente los frutos no alcancen para todos o que no los verán los miembros de esta generación.
A cambio, en la búsqueda de resolver los problemas, de iniciar el largo camino para salir de las frustraciones y el dolor, el liderazgo democrático ofrece otra cosa: encontrar la dignidad, la solidaridad, el respeto.
El liderazgo democrático en educación señala que la escuela inclusiva y de calidad para todos es posible, aun en las condiciones más adversas. No oculta que, para que esto ocurra, es necesario que los docentes, los alumnos y las alumnas, los padres y madres, los tutores, las demás instituciones de la comunidad tengan por delante trabajo, más trabajo y sólo trabajo.
Sin embargo, el liderazgo democrático ofrecerá encontrar la dignidad personal y profesional a los profesores y las profesoras, una vez iniciado el camino a la educación de calidad para todos.
Al mismo tiempo, los niños, niñas, adolescentes y jóvenes, los padres, madres y tutores, las comunidades, comenzarán a ver a los docentes de otra manera y habrá más respeto por su labor y su presencia.
Emociones y estados de ánimo
Uno de los actos del habla que mayor fuerza emocional tiene son los juicios, pues desde pequeños los asociamos a premios y castigos. Estas afirmaciones nos permiten explicar una distinción central en el liderazgo: la del “estado de ánimo”.
Los estados de ánimo, a diferencia de las emociones que fluyen, que vienen y van, tienden a ser permanentes, a persistir y, por lo tanto, a que de modo más permanente estemos abiertos o cerrados a ciertas posibilidades de acción.
Los estados de ánimo se vuelven más permanentes, porque se constituyen a partir de juicios. En consecuencia, los estados de ánimo se erigen como una disposición emocional asociada a un juicio. Habrá estados de ánimo que abran posibilidades de acción y estados de ánimo que cierren esas posibilidades. Así, el juicio “veo posibilidades para mí en esta situación” se asocia a emociones de apertura a la acción; entramos en un estado de ánimo de ambición que nos mueve a actuar. Por el contrario, el juicio “aquí no se puede hacer nada” conlleva a una disposición emocional que nos resta energía, que nos desalienta, es un estado de ánimo de resignación.
Si a ese juicio, fundado en un alumno por las malas prácticas que observa de sus docentes, con clases improvisadas y rutinarias dictadas desde un manual o un libro y al cual se le suman espacios físicos inadecuados, con aulas sobrepobladas y pobremente ventiladas, entonces se tienen todas las condiciones para que los alumnos y las alumnas aprendan a no aprender, y se dediquen a cualquier otra actividad durante la supuesta clase: dormir, molestar, dibujar monigotes, hacer avioncitos de papel, hablar con sus compañeros; hasta desertar, abandonar.
El juicio “no sé adónde me lleva esto pero me gusta” es parte del ánimo de asombro. Es el estado de ánimo en el que están permanentemente los niños de cuatro y cinco años (antes de ser escolarizados, dicen algunos) y constituye a su vez el punto de partida de otro estado de ánimo, el de motivación por el aprendizaje, expresado como “quiero saber más” y que posibilita, con buenos docentes, que efectivamente se produzcan aprendizajes aun en las peores condiciones.
Estados de ánimo recurrentes en las escuelas latinoamericanas
En las organizaciones humanas tienden a establecerse estados de ánimo que, muchas veces, dependen de la historia de cada miembro de la organización, del modo como ha vivido las oportunidades y limitaciones de su vida laboral en dicha organización, del modo como se le instalan emociones surgidas desde el éxito o el fracaso de la coordinación de acciones que se da en la organización y de la actuación de sus dirigentes. Un director desanimado logra contagiar rápidamente el desánimo a toda la escuela; recuérdese que los estados de ánimo conllevan emociones y juicios y que las emociones son “tan contagiosas como los virus”.
Estados de ánimo recurrentes en las instituciones educativas:
La resignación: Los estados de ánimo, junto con la emoción, conllevan juicios, y los juicios condicionan nuestro actuar. Por ende, la resignación ante las dificultades de aprendizaje de los niños y niñas pobres, el juicio de que “es muy difícil lograr que aprendan…”, lleva a los docentes a tener muy bajas expectativas y, por tanto, a que su propia acción profesional sea de baja calidad.
El docente no prepara las clases, no re-crea las unidades de aprendizaje conforme las necesidades y características de los educandos, no crea su propio material didáctico utilizando recursos del medio, no investiga más sobre los temas, etc. En suma, el juicio de que los niños y niñas no aprenden por su situación personal o familiar conduce a que el propio docente disminuya sus esfuerzos por enseñarle. El resultado, naturalmente, es una profecía auto cumplida: los alumnos no aprenden, más que nada debido a que el docente no enseña.
Los maestros, al observar que los niños no aprenden y atribuirlo a las características de éstos y del medio en que se desenvuelven, viven en el desaliento.
Alguno de vez en cuando hará algún esfuerzo inicial, pero dado que todo el plantel vive en el desaliento, rápidamente será desalentado por sus colegas.
Ocurre muchas veces con los jóvenes docentes recién llegados a la escuela. Serán sus propios colegas los que se encarguen de decirle: “Todo eso que estudiaste no te servirá de nada en esta escuela”, y “está muy bonita esa dinámica nueva que aplicaste hoy, pero no te va a servir de nada. Aquí los muchachos no aprenden”.
Incluso, es posible que la joven docente escuche una dosis de burla en lo que dicen sus colegas. Ellos se encargarán de bajar sus propias exigencias rápidamente.
El traje nuevo que se compró para iniciar su primera clase será reemplazado por las viejas prendas de estudiante de pedagogía. Su paso, antes firme y decidido, se hará lento y cansino, como el del resto de sus colegas. Dejará de intentar conversar sobre temas profesionales en los recreos o a la hora del almuerzo y se limitará a hablar de lo que ocurre con las otras maestras o maestros, a quejarse de las autoridades o a hablar de la mala conducta de los niños.
Rápidamente no querrá estar allí, en esa escuela, y el imaginar que deberá pasar varios años o toda una vida en esa escuela gris, pobre, sucia, de vidrios rotos, de niños violentos, ganando unos pocos pesos, la desmotivación la derrotará para siempre.
Al poco tiempo habrá dejado de leer. Su hablar, su andar y su vestir, así como el del resto de sus colegas, no se diferenciará del de los demás habitantes del barrio. La escuela no hará ninguna diferencia para ese barrio o comunidad, para el país, para América Latina. No será una solución a los problemas de la pobreza o de la violencia. Será parte del problema.
Directores líderes deben ser capaces de llevar a las escuelas de la resignación a la ambición.
Otro de los estados de ánimo recurrentes es el del resentimiento.
En este estado de ánimo hay una disposición emocional de enojo o ira y el juicio de que se está siendo tratado injustamente, de que hubo una promesa que alguien no le cumplió es permanente
Al igual que en el caso de la resignación, el resentimiento se contagia y puede invadir rápidamente a los demás miembros del plantel, restándolos a la acción.
Los directores líderes deben explicitar que los alumnos no tienen por qué pagar por promesas (supuestas o reales) formuladas por otros, y también deben impedir que la voz de los resentidos sea la voz de la mayoría de los docentes del plantel; esto es, impedir que el estado de ánimo dominante en el plantel sea el resentimiento.
Para que una escuela dominada por estados de ánimo de resignación y resentimiento se convierta en una escuela impulsada por la motivación, hacen falta cuatro condiciones:
a) coordinación de acciones impecable;
b) cambio en las emociones cotidianas;
c) crisis, declaración de “¡basta!” y estado de ánimo de resolución;
d) discusión o rediscusión del Proyecto Educativo Institucional que permita establecer nuevos estándares y mejor coordinación de las acciones.
a) Coordinación de acciones impecables. el director debe estar realizando una gestión de calidad. El logro de los aprendizajes requiere de la creación de climas escolares pacíficos, caracterizados por las buenas relaciones de los alumnos y alumnas entre sí y con sus docentes. Al mismo tiempo, para alcanzar estos ambientes de enseñanza pacíficos deben permear el buen trato y las buenas relaciones entre los docentes y, a su vez, de ellos con los padres, constituyendo una verdadera comunidad.
Una de las bases necesarias para crear climas escolares pacíficos y productivos es la coordinación impecable de las acciones. La coordinación de las acciones tiene dos efectos en la organización: - produce o genera aquello que se está buscando y, de otra,
- cuando es impecable y se produce sin grandes tropiezos, genera sentimientos o estados de ánimo de alegría o satisfacción.
- cuando tal coordinación es fallida genera frustración y conflictos.
Ocurre muchas veces con los jóvenes docentes recién llegados a la escuela. Serán sus propios colegas los que se encarguen de decirle: “Todo eso que estudiaste no te servirá de nada en esta escuela”, y “está muy bonita esa dinámica nueva que aplicaste hoy, pero no te va a servir de nada. Aquí los muchachos no aprenden”.
Incluso, es posible que la joven docente escuche una dosis de burla en lo que dicen sus colegas. Ellos se encargarán de bajar sus propias exigencias rápidamente.
El traje nuevo que se compró para iniciar su primera clase será reemplazado por las viejas prendas de estudiante de pedagogía. Su paso, antes firme y decidido, se hará lento y cansino, como el del resto de sus colegas. Dejará de intentar conversar sobre temas profesionales en los recreos o a la hora del almuerzo y se limitará a hablar de lo que ocurre con las otras maestras o maestros, a quejarse de las autoridades o a hablar de la mala conducta de los niños.
Rápidamente no querrá estar allí, en esa escuela, y el imaginar que deberá pasar varios años o toda una vida en esa escuela gris, pobre, sucia, de vidrios rotos, de niños violentos, ganando unos pocos pesos, la desmotivación la derrotará para siempre.
Al poco tiempo habrá dejado de leer. Su hablar, su andar y su vestir, así como el del resto de sus colegas, no se diferenciará del de los demás habitantes del barrio. La escuela no hará ninguna diferencia para ese barrio o comunidad, para el país, para América Latina. No será una solución a los problemas de la pobreza o de la violencia. Será parte del problema.
Directores líderes deben ser capaces de llevar a las escuelas de la resignación a la ambición.
Otro de los estados de ánimo recurrentes es el del resentimiento.
En este estado de ánimo hay una disposición emocional de enojo o ira y el juicio de que se está siendo tratado injustamente, de que hubo una promesa que alguien no le cumplió es permanente
Al igual que en el caso de la resignación, el resentimiento se contagia y puede invadir rápidamente a los demás miembros del plantel, restándolos a la acción.
Los directores líderes deben explicitar que los alumnos no tienen por qué pagar por promesas (supuestas o reales) formuladas por otros, y también deben impedir que la voz de los resentidos sea la voz de la mayoría de los docentes del plantel; esto es, impedir que el estado de ánimo dominante en el plantel sea el resentimiento.
Para que una escuela dominada por estados de ánimo de resignación y resentimiento se convierta en una escuela impulsada por la motivación, hacen falta cuatro condiciones:
a) coordinación de acciones impecable;
b) cambio en las emociones cotidianas;
c) crisis, declaración de “¡basta!” y estado de ánimo de resolución;
d) discusión o rediscusión del Proyecto Educativo Institucional que permita establecer nuevos estándares y mejor coordinación de las acciones.
a) Coordinación de acciones impecables. el director debe estar realizando una gestión de calidad. El logro de los aprendizajes requiere de la creación de climas escolares pacíficos, caracterizados por las buenas relaciones de los alumnos y alumnas entre sí y con sus docentes. Al mismo tiempo, para alcanzar estos ambientes de enseñanza pacíficos deben permear el buen trato y las buenas relaciones entre los docentes y, a su vez, de ellos con los padres, constituyendo una verdadera comunidad.
Una de las bases necesarias para crear climas escolares pacíficos y productivos es la coordinación impecable de las acciones. La coordinación de las acciones tiene dos efectos en la organización: - produce o genera aquello que se está buscando y, de otra,
- cuando es impecable y se produce sin grandes tropiezos, genera sentimientos o estados de ánimo de alegría o satisfacción.
- cuando tal coordinación es fallida genera frustración y conflictos.
En suma, la creación de buenos climas escolares se logra a través de peticiones y ofertas bien formuladas, con su qué, su cómo, su cuándo. Con un director que se asegura que hubo la escucha adecuada. Además, los directores deben formular sus promesas sabiamente y cumplirlas de manera impecable, asegurándose que fueron correctamente escuchadas y de dar a conocer su cumplimiento.
Al mismo tiempo, es necesario acostumbrar a los miembros de la organización a hacer y escuchar juicios fundados y a actuar en consecuencia. Finalmente, el directivo tiene que hacer declaraciones oportunas, diciendo “acepto” o “rechazo” cuando corresponde; diciendo “vamos por el buen camino”, cuando hay que decirlo, o “vamos mal”, cuando es necesario corregir el rumbo.
Las coordinaciones de acciones llevadas a buen término provocaban emociones y estados de ánimo de satisfacción y armonía, en tanto que las coordinaciones mal hechas provocaban frustración y conflictos. Mediante una coordinación de acciones impecable se comienza a crear el clima organizacional adecuado.
Es el inicio del camino y el director o directora y su equipo pueden tardar unos cuantos meses en lograr que todo el mundo reconozca el clima de armonía que se está instalando en la organización, pero sin ese clima no podrán ejecutarse los pasos que siguen.
b)Cambio en las emociones cotidianas. El lenguaje cambia las emociones. La música y el color deben ser parte de la organización. El ambiente tiene que cambiar: pinte, lave, limpie, plante flores y jardines. Además de la coordinación de acciones, el cambio comenzará a visibilizarse en la renovación del ambiente.
Además de la creación de buenos climas escolares, la transformación que experimenta el centro escolar debe
manifestarse en un cambio de su apariencia. La renovación tiene que respirarse por todas partes, pequeñas reparaciones o arreglos pueden ser síntomas de un mejoramiento anhelado por mucho tiempo. Atender lugares desdeñados, subutilizados, destinados al olvido, la basura, el mobiliario antiguo, será uno de los pasos en la dirección correcta.
La comunidad en torno al centro educativo sentirá el cambio si lo observa y experimenta. El estado de ánimo se modificará sustancialmente si las personas que trabajan ahí se sienten en un lugar agradable a la vista, renovado y limpio. Los profesores se sentirán orgullosos, llamados a participar en el mejoramiento de su lugar de trabajo, a conservarlo así e infundir respeto y cuidado a los niños y jóvenes por su escuela. Los alumnos también experimentarán cambios en su estado de ánimo si sienten satisfacción, comodidad o gozo por su entorno educativo.
El cambio estará en marcha. Los directores deben ayudar a que se manifieste, contribuir a transformar el ánimo colectivo con sus iniciativas de mejoramiento físico del entorno.
c) Crisis, declaración de “¡basta!” y estado de ánimo de resolución. Cuando lo anterior se logre habrá llegado el momento de la verdad. El momento de hacerse cargo de la mediocridad en los resultados, la pérdida de matrícula, el
desprestigio.
El asunto no será traumático si el personal del centro educativo ya ha adquirido la práctica de escuchar (y hacer) juicios fundados, también de valorar el juicio fundado como una oportunidad para crecer: realizar esa declaración con posterioridad a un análisis descarnado de lo que está ocurriendo es un paso crucial para el cambio.
La investigación de la UNICEF acerca de las escuelas efectivas en condiciones de pobreza revela que casi todas ellas han tenido un momento de crisis y han sabido salir de la crisis haciendo del fracaso una oportunidad para mejorar. El director, ya en camino al liderazgo, convoca a su gente y muestra sin ambages lo que son.
Como parte de la resolución surge el compromiso de cambio. Una disposición o estado de ánimo que muestra que en el futuro las cosas serán diferentes.
En los talleres de liderazgo de la OREALC/UNESCO, para destacar el momento del compromiso con el cambio, se fue creando el Manifiesto Cívico de la Educación Latinoamericana, que transcribimos a continuación:
Nosotros, educadores de América Latina, sabemos que la mayoría de los niños, niñas y jóvenes de nuestros países parecen estar condenados a la pobreza.
Sabemos que muchos de ellos seguirán siendo tanto o más pobres que sus padres. Sabemos que no tendrán oportunidad alguna y que la trayectoria de su vida ya está definida.
Ante ello, nosotros, educadoras y educadores de América Latina, hemos decidido cambiar la situación y poner nuestra voluntad, nuestro amor y la ciencia y el arte del enseñar en favor de los niños, niñas y jóvenes más pobres.
Hemos decidido cambiar la trayectoria de vida de los niños y las niñas que no tienen recursos ni familias que los apoyen, de los que están solos y solas, de las que cuidan de sus hermanitos, de los que prefieren la calle a la amargura de un hogar violento.
Y lo haremos dando lo mejor de nosotras y nosotros, con altas expectativas, motivándolos, llevándolos al saber, sintiéndonos orgullosos de ser los educadores de nuestros pobres, la flor y nata de los educadores, el orgullo de la profesión.
Cambiaremos la trayectoria de vida de nuestros niños y niñas y los conduciremos al pan de las artes y las ciencias, al aprender a ser, al aprender a aprender, al aprender a hacer y al aprender a convivir.
d) Discusión (o rediscusión) del Proyecto Educativo Institucional, establecimiento de nuevos estándares y mejor coordinación de las acciones técnico-pedagógicas. Además de eso, se requiere coordinar mejor las acciones técnico-pedagógicas y de gestión del centro escolar. Para ello se utiliza el repertorio de herramientas técnicas de que se dispone: el PEI (Proyecto Educativo Institucional), la Programación Curricular del Centro (PCC) y el Programa de Convivencia Escolar (PCE).
Las declaraciones (en este caso la declaración de “¡basta!”) dan origen a nuevos juegos de coordinación de acciones. En este caso, las nuevas acciones que se realizarán se discuten y planifican en el marco de la elaboración del PEI y los demás proyectos. Allí también se consensuan los nuevos estándares a los cuales se compromete responder el centro educativo, incluyendo los de desempeño de los docentes y los directivos, estándares contra los cuales se evaluarán.
Es en ese momento en donde los directivos líderes inspiran a sus equipos para ir más allá de las exigencias mínimas o los promedios y se proponen metas y objetivos ambiciosos pero, al mismo tiempo, viables o en vías de realización efectiva a lo largo del tiempo.
Conclusiones
El liderazgo escolar es necesario para mejorar la calidad de los aprendizajes en la escuela.
La realidad de la escuela latinoamericana tiende a generar estados de ánimo negativos.
Los docentes y alumnos suelen ser presa de la resignación y el resentimiento, sentimientos negativos que se perpetúan por años.
Los directivos deben establecer una conexión genuina con los estados de ánimo que experimentan los miembros de la escuela y deben saber interpretar dichas emociones de manera adecuada. Tienen que ser capaces de elaborar una nueva propuesta de un mundo diferente, en el cual el trabajo en el aula cumpla con los principios que se persiguen.
Los docentes y alumnos suelen ser presa de la resignación y el resentimiento, sentimientos negativos que se perpetúan por años.
Los directivos deben establecer una conexión genuina con los estados de ánimo que experimentan los miembros de la escuela y deben saber interpretar dichas emociones de manera adecuada. Tienen que ser capaces de elaborar una nueva propuesta de un mundo diferente, en el cual el trabajo en el aula cumpla con los principios que se persiguen.
El líder escolar sabe plantear un escenario futuro al alcance de la comunidad escolar definiendo tareas y responsabilidades compartidas.
Para alcanzar la meta prevista, son capaces de generar climas escolares apropiados. El liderazgo democrático que se forma, posibilita el surgimiento de estados de ánimo de confianza compartida.
Además, el líder escolar es competente en cambiar la frustración y el resentimiento por una resolución idónea para decir ¡basta! y emprender el camino para el mejoramiento de la educación en la escuela.
El líder democrático se aleja de la demagogia y las promesas que no se cumplirán, al contrario, plantea que habrá muchas dificultades para alcanzar los objetivos que se persiguen, pero esto será acompañado de una recuperación de la dignidad, la solidaridad y el respeto entre los miembros de la escuela.
Los líderes escolares asumen que los aprendizajes escolares ocurren en el aula. Los planes educativos oficiales se logran en el trabajo cotidiano entre los docentes y los alumnos. Por esto, los directivos líderes toman en consideración una serie de factores que intervienen en los aprendizajes, sin embargo, las consideraciones sobre los factores que dificultan o ayudan los aprendizajes parten de la base que se trata de condicionantes que no son definitivas.
El trabajo de los líderes escolares se basa en la idea que se puede alcanzar una educación de calidad aun en los entornos más problemáticos y difíciles de la realidad latinoamericana.
Los directores de los centros escolares son los encargados de la organización y gestión de la enseñanza y las condiciones de los aprendizajes.
Ambas tareas deben realizarse de manera óptima si se espera un mejoramiento en la calidad de la educación.
Por eso, su labor se debe abocar a una coordinación de acciones impecable y la creación de climas de confianza y motivación. Esto se alcanzará a partir de una correcta comunicación para la acción, basada en conversaciones idóneas y efectivas.
Sólo así, el directivo logrará que los miembros de la comunidad escolar tengan una gran convicción y entreguen sus mayores esfuerzos para cambiar su situación a partir de una aspiración colectiva.
Además, el líder escolar es competente en cambiar la frustración y el resentimiento por una resolución idónea para decir ¡basta! y emprender el camino para el mejoramiento de la educación en la escuela.
El líder democrático se aleja de la demagogia y las promesas que no se cumplirán, al contrario, plantea que habrá muchas dificultades para alcanzar los objetivos que se persiguen, pero esto será acompañado de una recuperación de la dignidad, la solidaridad y el respeto entre los miembros de la escuela.
Los líderes escolares asumen que los aprendizajes escolares ocurren en el aula. Los planes educativos oficiales se logran en el trabajo cotidiano entre los docentes y los alumnos. Por esto, los directivos líderes toman en consideración una serie de factores que intervienen en los aprendizajes, sin embargo, las consideraciones sobre los factores que dificultan o ayudan los aprendizajes parten de la base que se trata de condicionantes que no son definitivas.
El trabajo de los líderes escolares se basa en la idea que se puede alcanzar una educación de calidad aun en los entornos más problemáticos y difíciles de la realidad latinoamericana.
Los directores de los centros escolares son los encargados de la organización y gestión de la enseñanza y las condiciones de los aprendizajes.
Ambas tareas deben realizarse de manera óptima si se espera un mejoramiento en la calidad de la educación.
Por eso, su labor se debe abocar a una coordinación de acciones impecable y la creación de climas de confianza y motivación. Esto se alcanzará a partir de una correcta comunicación para la acción, basada en conversaciones idóneas y efectivas.
Sólo así, el directivo logrará que los miembros de la comunidad escolar tengan una gran convicción y entreguen sus mayores esfuerzos para cambiar su situación a partir de una aspiración colectiva.
Los líderes escolares serán expertos observadores de las conversaciones que se presentan en su entorno educativo y sabios en sus conversaciones.
Sus peticiones y ofertas serán claras y realistas. También, los directivos serán impecables en el cumplimiento de sus promesas y las de los otros.
Finalmente, serán sabios en juzgar las situaciones y a las personas con fundamento y realizarán las declaraciones pertinentes para el cambio.
Los directivos desean una educación de calidad que permita a todos los alumnos recibir los aprendizajes propuestos por los planes y programas de estudio. Ese es el futuro deseado por su comunidad y al cual los llevará el líder.
